要做无法规模化的事
《Do Things that Don't Scale》中文翻译
原文：http://paulgraham.com/ds.html
作者：Paul Graham
翻译：戴劼
2013年7月
Tl;DR（译者序）
译者不配出现在文章的正文，但加这一段为了要读者在30秒内知道文章讲的啥。
介绍背景：Paul Graham 是 YC 孵化器的创办者，孵化了一堆知名公司，例如 Stripe、Airbnb、Dropbox、Gitlab 等三千多家公司，写过书《黑客与画家》。
虽然说要做无法规模化的事，但实际上考虑的全部是如何开启规模化。
虽然全文没有提及你该做啥业务，却是个相当实在的创业操作指南。
目录
我们在 Y Combinator 孵化器最常给的建议中，有一条是要做无法规模化的事。 很多人是这么想象的：自己成为创业者后，不是起飞就是结束。创造一个足够优秀的产品，然后就有源源不断的用户来访。如果无人问津，说明这个市场不存在。[1]
但是，创业能起飞其实是创始团队努力的结果。也许有一小部分确实是自然增长的用户，但通常需要推一把才能开始增长。 一个恰当的比喻是手摇拖拉机。虽然一开始摇起来很费劲，但是只要发动机启动了，它就能自己转动。
获客 Recruit
创始人亲自开发种子用户是最常见的、无法规模化的事。 几乎所有初创项目都有这个过程，不能等着用户自己上门，你必须要主动出击，获取用户。
Stripe 是我们孵化最成功的项目之一，而且他们为用户解决的问题是刚需。如果有哪个公司可以坐等用户上门，那就是 Stripe。但实际上，他们早期积极获客的事迹在 YC 孵化器里相当知名。
如果做个服务初创企业的项目，在 YC 有一大帮我们投资孵化的潜在企业用户。从来没有人能比 Stripe 更好地利用这个优势。他们发明了一种技巧，在 YC 我们称之为“科里森安装法”。普通创业者可能会这么问：“你愿意试试我们的内测版吗？”如果得到肯定的回答，他们就会说“谢谢，我们发你个链接吧。”但科里森兄弟才不会等用户自己注册。当有人同意试用 Stripe，他们会说：“好，把你的笔记本拿过来”，并且当场完成设置。
一般有两个原因让创业者拒绝社交与独立招揽用户。 一种是既社恐又懒惰。他们宁愿坐在家里写代码，而不愿出去和一帮陌生人聊聊，因为可能会被大多数人拒绝。但要能创业成功，必须得有一个合伙人（通常是CEO）花费大量时间在市场和销售上。[2]
创业者忽略这种途径的另一个原因是刚开始的数量看上去太小。他们认为就靠这，成不了大事，做不出独角兽。他们错了，因为低估了复合增长的威力。 我们建议创业者计算自己的周增长率（weekly growth rate）。如果现在有 100 个用户，要实现每周 10% 的增长率，下周必须找到 10 个新用户。虽然看上去 110 比 100 也没好到哪里去，但如果能保持每周 10% 的增长，很快总数就会震惊你：一年后有一万四千用户，而两年后将是两百万。
你能够通过别的方式来获取一千个用户，然后增长就会慢慢降下来。但是，如果市场是真实存在的，完全可以靠手动获客，再逐步切换成自动的方式。 [3]
Airbnb 是这种技巧的另一个典型例子。市场太难开发，所以需要采用不一般的手段。他们在纽约上门地推，招募新用户，改进老用户的房源信息。每当我想起 Airbnb 在 YC 时候的样子，脑海里总是浮现他们风尘仆仆从其他地方赶回来，拖着旅行箱，出现在周二晚饭时的样子。
弱小 Fragile
Airbnb 现在看上去是个无法阻挡的庞然大物，但起初它是如此弱小，以至于不得不 30 天都外出和用户互动，却是成败的关键。
并不只有 airbnb 刚开始是这么弱小的。几乎所有初创公司都有这样的特征。而这也是大多数从未有过这种体验的创业者和投资人（以及记者、论坛上的“专家”）的盲区。他们总是不自觉地拿大公司的标准和小公司比较。他们就像是看着新生儿，然后说“看上去这个小不点儿做不成任何事情”。
记者和“专家”轻视你的创业项目，对你无伤大雅。他们经常弄错事情。 投资人的轻视也没问题；当他们看到了增长就会刮目相看。 最大的危险是自我贬低。我见过这种情况。我经常鼓励那些没看到自己项目潜力的创业者。甚至连比尔盖茨都犯过这种错，他在创建微软后还回哈佛读了秋季班。虽然回去没多久，但如果他知道微软未来哪怕一点点的信息，他都不会回学校。 [4]
对于初创公司，不用关心他们“是否能掌控全世界”，而是“如果创业者一直做正确的事情，那它能增长得多大？”。同时正确的事情往往看上去又小又累。 微软最初看上去很不起眼，只有几个人为几千个业余爱好者写 Basic 解释器（当时被称为业余爱好者），但现在再回想起来，那却是占有微型电脑软件市场最好的办法。而且我还知道，Brian Chesky 和 Joe Gebbia （Airbnb 的两位联合创始人）在给第一批房东“专业”摄影时，他们并不觉得自己要发达了。他们只是努力想让公司活下来。但是现在再回想起来，那也是掌握大量市场份额的最佳方式。
那怎么样手动开发用户呢？如果项目解决了你自己的问题（ your own problems），那只要去找同类人就行，一般就很直接。否则就需要很努力地挖掘最有潜力的用户。最常用的手段是一开始发布的东西不要太有针对性，看看哪些用户最热情，然后去寻找更多此类用户。例如，Ben Silbermann（Pinterest的联合创始人）最初发现 Pinterest 的用户很喜欢设计，于是他就去参加设计博主的会议开发用户，这招很有效。 [5]
兴奋 Delight
要采取不同寻常的手段，不仅仅只是为了获客，而是要让他们满意。Wufoo 在尽可能长的时间里（后来证明这时间出奇得长），为每位新用户手写一封感谢信。要让早期用户觉得自己很明智，很明智选择了你。要绞尽脑汁让他们兴奋。
为什么我们需要告诉初创公司这一点？为什么创始人会感到反直觉？我认为有三点。
其一，很多创始人是按工程师的标准训练的，其中不包含客户服务。工程师的标准就是需要健壮、优雅，而不是像销售一样关注个例。然而具有讽刺性的是，这种惯例来源于以前，工程师只有较小的权力范围，而不能掌控全局。当你是个工程师时，可以固执暴躁，但如果是舰长，则不可以。
*译者注： "You can be ornery when you're Scotty, but not when you're Kirk. " 理解这句话需要是个星际迷航粉。Scotty 是星舰企业号上的工程师，而 Kirk 是舰长，他们有不同的性格。
其二，创始人因为担心无法规模化，因此不关心个别客户。如果有创始人们提出这一点，我都会指出，当前体量下考虑这点纯属杞人忧天。 如果让现在的客户超满意，也许因此有一天会有超多的客户，以至于无法服务过来。那也是件好事啊，你可以去试试能不能做到。而且，顺便告诉个好消息，服务大体量客户，并让他们超满意，其实比想象中要容易点。部分原因是，通常能找到更好的办法让客户满意；另一部分原因是，这将会渗透成为企业的文化。
我从未见过一家公司因为过于努力让客户满意而误入歧途。
但可能最大的原因还是创业者自己从未有过这样被细心呵护的体验。他们往往是大公司的客户，因此经历过的客户服务标准也是大公司制定的。如果买了个笔记本，Tim Cook 不会给你手写一封信。但你却可以。那恰恰正是小公司的优势：没有一家大公司能做的、超级的服务体验。[6]
一旦有了这样的意识，发现让用户满意可以无上限，思考如何去改进就很有趣了。
体验 Experience
我曾经想要努力找一个词汇形容对用户的极度关注，后来我意识到 乔布斯已经描述出来了：真他妈的好（insanely great）。
* 译者注：实在找不到一个词可以传神表达出来，只好说“真他妈好”。或者可以翻译成“好到失智”?
乔布斯不仅仅是把 “insanely” 当作 “very” 的同义词。他的意思就是这个单词的字面含义——专注在执行的程度上，以至于日常生活中看上去这是有病。
读者朋友们可能不会惊讶，我们投资的最成功的那些企业几乎都有这样的特质。很多刚开始创业的人可能不明白，对于初创企业 “insanely great” 是啥意思。当乔布斯使用这个词的时候，苹果已是一家完善的企业。他指的是 Mac（包括手册，甚至是包装，这就是痴迷的本质）要疯狂得好，无论设计还是制造。对于工程师而言，理解这点不难。这等于是设计优雅健壮产品的另一个更极端的方向。
创业者难以理解的是（甚至乔布斯本人可能也难以理解），当时间回到创业公司刚开始的几个月时，"insanely great" 应该是怎么样的？ 它不应该仅仅是产品本身，而是带来的用户体验。产品只是其中一部分。对于大公司，产品必须要做好，它能决定成败。但如果是你，可以细心制造差异，用早期不完善、充满 Bug 的产品，给用户一个极佳（insanely great）的体验。
能做到？也许吧，但应该这么做吗？当然。与早期用户深度互动不仅仅只是种增长的办法。在大多数成功的创业公司中，它能持续改进产品，是种必要的正向循环。制造一个更好的产品不是原子性的操作。
* 译者注：在计算机科学中，原子操作是一种不可分割的、在执行过程中不会被其他任务中断的操作。原子操作通常用于同步和并发控制，以确保数据的一致性和完整性。
即使和大多数成功的创业者一样，一开始只是为自己的需求做款产品，第一版也难免做得不太对。除了部分领域，犯错有很大代价，通常情况下一开始不要追求完美。尤其是软件领域，只要有了点实用性就可以推给用户了，看看他们会怎么操作。完美主义？怕只是拙劣的借口。哪怕你自己是用户，初始用户模型也并不准确。 [7]
如果能和早期用户直接交流，将会得到最好的反馈。当你规模太大时就会想念最开始的样子，还能直接到用户家里、办公室里，看他们怎么用产品，而不是现在，只能找焦点小组。
点火 Fire
有时候，聚焦在一个特定狭小的市场是个无法规模化的正确技巧。就像点了一把火，添木柴前只烧一小个角，就能很快烧起来。
这也是 Facebook 做过的事。一开始他们仅开放给哈佛学生。那种产品形态最多也就几千潜在用户。但用户会觉得是给自己定制的，于是足够多的人都注册了。在 Facebook 决定不再仅为哈佛学生服务后，在相当长的时间里，它还仅仅只开放给个别院校。有一次我在一个创业班上和马克·扎克伯格聊起这件事，他说给每个学校创建课程表着实花费了好多时间，但这么做会让学生觉得这是他们的家。
任何一个定位为平台的创业公司，通常可以聚焦市场的一小块。而且对其他类型的创业也能奏效。值得问问自己，是否有一小块市场能让你快速获取足够多的用户。 [8]
大多数使用聚焦策略的创业公司，一开始并不是特意选择的。他们只是给自己和朋友们做点小玩意儿，碰巧他们可以是种子用户。随后才发现可以开拓更广阔的市场。哪怕不是有意选择，这种策略依然可以有效。不过这个策略有个最危险的地方，就是做事不到位，取其糟粕，舍其精华。比如：你做的东西不是给自己和朋友们用的，或者，哪怕是自己和朋友们用的，但你来自企业界，朋友们不是种子用户，你将不再拥有一个完美的初始市场。
* 译者注：early adopters 这里翻译成种子用户，可能不够精确，在中文里还没有直接能意会的词汇。为了帮助读者朋友理解，根据 early adopters 的 wiki，我翻译下它的定义：“典型的早期用户是那么一群客户，不仅仅用了商家的产品或技术，还提供了直接、有用的反馈意见，帮助商家迭代出更多完善的版本，包括分发、服务、售后。” 因此，如果用户无法反馈有效的意见，他们就不算 early adopters.
在企业市场里，最佳的种子用户一般是其他创业公司。他们才刚刚开始，对新事物有更开放的态度，而且几乎没有迁移成本。 加上他们成功时的成长速度，你还能搭上便车。这是 YC 模式（尤其是增长这块）意想不到的优势，很多 B2B 公司直接就有了个可以利用的市场，它包含了上百个公司。
Meraki
对于硬件领域的创业，有种无法规模化的做事方式变种，我们称之为“pulling a Meraki”。虽然我们没有直接投资 Meraki，但他们的创始人是 Robert Morris 的学生。所以我们知道他们的故事。他们起步的方式是真正的无法规模化：亲自组装路由器。
硬件创业公司面临的问题比软件领域更艰难。工厂接单起步都要几十万美元。这就会遇到鸡生蛋还是蛋生鸡的问题：没有产品就不会有足够的现金去做产品。回到当初，硬件公司创业需要风投时，你必须很有煽动力才能解决这个难题。众筹的出现（更精确地讲，是预定）帮了大忙。尽管如此我还是建议，创业阶段如果有机会就可以使用“pulling a Meraki”策略。这也是 Pebble（一款智能手表）做的事。 最初几百个 Pebbles 手表是他们亲自组装的。如果在这个阶段他们不想自己组装，那大概率就不会有后面 Kickstarter 上筹集的一千万美元了。
就像极度关注种子用户一样，亲自制造东西对硬件创业是极具价值的。当你自己就是工厂时，可以快速调整设计。能学到绝无仅有的知识。 Pebble 的 Eric Migicovsky 说，他学到的一条是“找到高质量螺丝的价值” 这谁能知道啊？
* 译者注：这里我必须为大家推销一句话，稻盛和夫的话，大意是：答案在现场，现场有神灵。
外包 Consult
* 译者注：这里“外包”的原词是 Consulting，意思是咨询，但是国内实在很少有付费咨询的例子，尤其是技术方面。为了帮助理解，改成了“外包”，相信读起来更顺畅，少了翻译感。
有时我建议 B2B 创业者去过度聚焦，找到单个用户，假装只是在给这个公司做外包。这个初始用户就能帮你打磨出最初的模型；不断迭代，直到能充分满足需求，这个时候你往往会发现，它已经是个其他用户也可以用的产品了。哪怕人不是很多，还有其他相邻的领域。只要你能找到满足需求的用户，哪怕只有一位，你也找到用户需求的切入点，那正是任何创业的刚开始时所需要的全部。 [9]
外包是不可规模化的经典例子。只要没收钱（就像送个人情），你想怎么做都行。这就是越过界限的关键。只要你是个产品公司，只要你极度关注单个客户，哪怕你没完全解决别人的问题，他们都会心存感激。 但如果客户为解决问题，按工时付你钱，就希望你能帮他们解决一切问题。
另一个像外包的技巧是，假装自己是某个不感兴趣的客户，现在要开始使用这个产品。我们在 Viaweb 用过这个手段。当时我们找了些商家，问他们想不想用，有一部分人不想用，但允许帮他们设置一个。由于我们愿意为客户做任何事情，所以就做了。那段时间就只感觉自己的产品很垃圾。我们试着销售行李箱、钢笔、男装T恤，而不是去组织电商大会。但现在想起来，在当时却是无比正确的做法，因为这教会了我们，商家使用软件时候的感受。有时反馈是瞬时的：在设置商家网站时发现需要一个缺失的功能。于是花几个小时实现后，继续设置。
手工 Manual
还有一种更极端的情况，你不仅仅使用自己的软件，你自己就是软件。当你只有一小群用户时，可以考虑手动操作以后会自动化的任务。这能让你启动得更快，而且把自己抽离的时候，对需求会非常清楚，因为这就是每天的工作。
当手工部分看上去像个软件时，这种手段就有点黑色幽默。比如 Stripe 为首批商家提供“实时”账号，实际上是创始人在后台默默动手注册商家账号。
个别创业公司在开始可能是纯手工的。如果能找到有人需要解决问题，恰巧你可以动动手帮人解决，那就尽量一直保持手工，然后再逐步把遇到的瓶颈自动化。虽说手工解决用户问题看上去很不雅，但那也比自动化解决不存在的问题更优雅。
铺量 Big
我应当提醒，有种起步策略通常不能起作用：盛大发布。我偶尔会遇到这样的创始人，他们相信创业就是一次火箭发射，而不是开飞机，只有拥有足够的初始速度才能成功。因此希望在八个不同的媒体上同时发布（并签有保密协议）。并且要发在周二，因为他们看过别人写的攻略，相信周二是最好的日子。
然而，发布活动的影响很小，这显而易见，你想想，还记得多少成功公司的发布活动？在发布时候需要的仅仅是一小群核心用户。几个月后的表现取决于他们有多满意，而不是他们有多少人。[10]
那为什么还有这么多创业者认为发布活动很重要呢？懒惰、以自我为中心。他们认为自己写的东西太优秀了，每个听说的人都应该立即注册。此外，通过广而告之获得用户可比单个单个获客快多了。但是，哪怕你做的东西真的很优秀，获得用户的过程也是渐进的——部分原因是新事物一开始不那么容易被人接受， 还有个主要原因是用户对其他东西还有依赖。
合作伙伴通常也起不到什么作用。他们对创业起步起不到好的作用，尤其是在用户增长这块。在新手创业者之间有个最常见的误解，他们相信有了靠山就能起飞。半年后他们就会这么说了：要做的事情比想象中还多，但最后的收获却感觉是啥都没有。[11]
在一开始仅仅靠些优秀的东西是不够的。还需要在起步阶段流下相当的汗水。无论是指望一场盛大的发布，还是一个巨头合伙伙伴 —— 都需要打个问号。
* 译者注：近期 Facebook 推出的 Threads 是另一个例子。它没有像 Facebook 早期的策略一样攻城拔寨，而是一夜之间占领媒体头条。上线103小时用户数突破一亿。但是一个月后用户数已经流失 80%，日均使用时间仅三分钟（根据 SimilarWeb 的数据）。 这个例子再次印证了这篇文章（且不是事后诸葛亮）：1. 盛大的发布不会有奇效；2. 别说背靠大公司，哪怕你自己就是大公司也没用。 即使是当初腾讯推出微信，也是不同项目组同时内部竞争的结果，而不相信一定能成功。
矢量 Vector
* 译者注：这里涉及到两个概念，标量（scalar）和矢量（vector）。如果已经忘了初中物理知识的话，可以这么理解，标量就是纯数字，只有大小，没有方向；矢量不仅仅有大小，还有方向。一图胜千言：矢量的创业是怎么样的？
刚启动时，普遍需要付出无法规模化的辛勤劳动，所以，最好不要再把创业想法看作一个标量，而是两个维度：要做出的东西，加上无法规模化的初期工作（能让公司成长）。
用这种角度看待创业点子的时候，事情就开始有意思起来，因为现在有了两部分，同时都可以发挥创造力。但是大多数情况下，第二部分就是招募种子用户，给他们无法拒绝的最好体验——将创业看作矢量最主要的好处就是提醒了创始人们，在两个维度上都需要努力。 [12]
在最好的情况下，两部分都能影响企业文化：为了启动项目做了不可规模化的事，它不仅仅是种必要的痛苦，而且还能永远改变企业，让它变得更好。如果在小微阶段都在积极获取用户，变大后还是会有这样的习惯。如果不得不亲自制造硬件，或者模拟用户使用自己的软件，将从中学到别的渠道永远都获取不到的宝贵知识。最重要的是，最小规模时候在积极取悦客户，随着客户规模增长，还会一直保持下去。
感谢 Thanks
感谢：Sam Altman、Paul Buchheit、 Patrick Collison、Kevin Hale、 Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston、Garry Tan 阅读文本草稿。
* 译者注：上面这个感谢当然是作者原文了，奥尔特曼他看不懂中文。下面才是我的感谢。（写完之后我发现竟然和奥尔特曼也有关系，众所周知，他是 OpenAI 的创始人。）
感谢：ChatGPT 帮助我理解文中一些概念，并提供了个别内容的文化背景。在思考、翻译文章的几天里颇受启发。 希望对你也有这样的帮助，如果有，请来信告诉我。
翻译：戴劼
审核：戴劼
校对：戴劼
助理： ChatGPT
（完）
原文引用了一句美国谚语：“若能造个更好的捕鼠器，世人不畏千里也将登门造访”（Build a better mousetrap, and the world will beat a path to your door）。因此作者又在这里作如下注释：实际上爱默生没有提到过捕鼠器。他写的是 "If a man has good corn or wood, or boards, or pigs, to sell, or can make better chairs or knives, crucibles or church organs, than anybody else, you will find a broad hard-beaten road to his house, though it be in the woods." ↩︎
感谢萨姆·奥尔特曼（Sam Altman）建议我写这一条。而且，不可以招个人代替自己干这个活。一开始必须亲自去做销售，后续才能招聘销售代替自己。 ↩︎
这能成立的原因是，当业务规模变大时，规模本身就能帮你增长。帕特里克·科里森（Stripe CEO）写下了这样一句话：“到某个节点时，发现 Stripe 明显不一样了。以前是块不得不去推动的圆石，现在是辆有自己动力的客运火车。” ↩︎
YC 提供的一种细微帮助是它可以改善创业者的自我认知。原因是我们见过太多成功的初创企业刚开始的样子。 ↩︎
如果你的项目无法观察一小群用户，那就不能用这种方式了。比如企业软件，而且还是不能链接客户的领域。不得不依赖冷冰冰的电话以及自我介绍。但是为什么偏偏要做这个方向呢？ ↩︎
陈嘉兴（Garry Tan）指出， 创业者们一开始常常会掉进有趣的陷阱。 他们希望自己看上去像个大公司，就去模仿这些公司，甚至模仿那些缺点，比如对个别用户漠不关心。这样他们就看上去很“专业”。实际上最好的做法是尊重自己的体量，利用小规模带来的优势。 ↩︎
用户模型通常无法很精确。因为用户需求会跟着产品一起变化。为用户造台电脑，突然他们就想要在上面做电子表格。原因是随着电脑的发布，有人发明了电子表格。 ↩︎
如果你有机会选择这两类用户：最快速度注册的用户和付钱最多的用户，一般最佳策略就是选前者。因为他们是早期用户，在产品上将会有积极的影响，而且在销售上也不需要太费精力。虽然他们钱不多，但最开始不用太多销售额就能保证增长率。 ↩︎
对，我能想象，有时候做的玩意儿真的只对一个人真正有用。但这个一般就很明显，哪怕你没啥经验都能看得出来。所以，只要不是明显只针对单个人才有的市场，就不必太担心。 ↩︎
推广活动的规模甚至会对成功有负面影响。在我脑海里，还有印象的只是些著名的失败案例，比如 Segway 和 Google Wave。尤其是 Wave，可以称之为警告。因为它是个很好的产品，却因为刚推出时过度的炒作而被杀死。 ↩︎
Google 背靠雅虎变大，但不是合作伙伴的关系。雅虎是它的客户。 ↩︎
这种思考方式还会提醒创始人们，如果创业点子缺失第二部分——也就是说缺乏可操作的步骤，比如无法手动招募用户——那至少对这几个创始人而言，这可能就不是个好点子。 ↩︎